Estudio del incremento de ingresos de un hotel convencional al aplicarle Gestión Hotelera Moderna

1. Introducción

Hoy en día, el mundo online está muy presente en la industria hotelera. Cada vez el turista está más acostumbrado a buscar directamente sus vacaciones desde internet, en vez de ir a una agencia de viajes física a que se lo organicen.
Por este motivo, es de gran importancia para los hoteles tener su oferta presente en las plataformas que operan online. Los hoteles que basan su operativa en contratos de colaboración con turoperadores, trabajando mediante cupos y fijando los precios fijos para toda la temporada, están obligados a renovar su estructura de ventas, ya que el perfil de cliente que usa este tipo de medio para reservar sus vacaciones son personas de muy avanzada edad. Por ello, la tendencia es que, en unos años, la gran mayoría de intermediarios, ya sean agencias de viajes, minoristas o mayoristas, operen en internet.
A continuación, vamos a desarrollar en este trabajo como llevar a cabo esta transformación en la estructura de ventas de un hotel para introducirlo en la edad moderna de la industria hotelera.

2.    Operatividad actual del hotel

2.1    Servicios y horarios

Este hotel es de temporada, es decir, no está abierto todo el año. Esto es debido, por un lado, a la fuerte estacionalidad que sufre la zona donde se encuentra, que basa su negocio en el turismo de sol y playa; y, por otro lado, a la falta de desarrollo comercial que tiene este negocio, impidiendo obtener suficiente demanda los meses de temporada baja para permanecer abierto.
En cuanto al bar del hotel, está abierto prácticamente todo el día, desde las 8:30 de la mañana a las 02:00 de la noche, ofreciendo sus servicios tanto a clientes hospedados como a externos al hotel. La recepción está operativa 24 horas al día.

2.2    Gestión de habitaciones

En cuanto a la gestión de habitaciones, aquí encontramos una gestión muy antigua, que basa el negocio en un contrato de exclusividad (firmado un turoperador) y las ventas directas que el hotel pueda captar, las cuales no se potencian con los medios adecuados. Como consecuencia de este contrato de exclusividad, el hotel no puede venderse por otros canales tan rentables como por ejemplo las OTAs (agencias de viajes online).

2.3    Gestión del precio

Otra de las características de la operatividad de este negocio a destacar es la gestión del precio, ya que este hotel publica a principio de cada temporada los precios que va a tener en cada fecha, y una vez publicados estos precios son fijos, es decir, no hay gestión dinámica del precio como en la mayoría de hoteles hoy en día. Esto hace que no pueda adaptarse a los posibles cambios del comportamiento de la demanda, no pueda reaccionar ante acontecimientos inesperados, etc.

3.    Evaluación y diagnóstico de necesidades

En este apartado vamos a tratar de recoger la máxima cantidad de datos posibles que nos puedan llevar a tomar las decisiones más adecuadas. Sobre esta masa de datos aplicaremos unos filtros para que nos queden unos resultados con los que sea más fácil detectar las necesidades de actuación.

3.1    Determinación de la muestra de datos a estudiar

Para realizar el estudio de datos previo a la toma de decisiones, vamos a utilizar los datos más recientes a los que he podido tener acceso, que son los datos de explotación del año 2018.
En el archivo que he podido obtener, los datos vienen recogidos por cada día del año y recoge el total de habitaciones y la producción por cada canal de ventas. A partir de estos datos he podido obtener el ADR (Precio Medio Diario).

3.2    Analítica de datos

Todos estos datos que se han mencionado han pasado por un proceso de filtrado para tenerlos mucho más resumidos ya que, de esta forma, nos será más fácil poder interpretarlos.
Principalmente, lo que se ha hecho es condensar todos los datos diarios en mensuales, y a partir de ellos, hemos obtenido los datos anuales de la temporada de estudio (2018). A la vez se han dividido en tres bloques: ocupación, precio medio e ingresos.

3.2.1    Ocupación

3.2.2   Precio Medio

3.2.3 Ingresos

3.3    Carencias

Una de las carencias que encontramos debido a esta gestión tan desfasada es el desposicionamiento de mercado, ya que no cuenta con ningún tipo de plan de marketing, ni estrategia SEO/SEM (técnicas de posicionamiento online en los buscadores), la página web que tiene no está actualizada y no cuenta con motor de reservas propio, etc.
Además, la estructura de las ventas de habitaciones hace que no se potencien los ingresos, ya que no se estimula la venta directa. Además, debido al contrato de exclusividad que existe con un turoperador, no existe ninguna política de distribución, es decir, gestión de canales de ventas.
Otra carencia que podemos citar, que es consecuencia de la estructura de ventas, es la corta temporada en la que opera. Al no estar posicionado en el mercado online, no consigue suficiente demanda para poder permanecer abierto los meses de temporada baja.
Por otro lado, la estructura de precios tampoco está actualizada, ya que se trabaja con precios fijos establecidos antes de que empiece la temporada, lo cual no permite anticiparnos a los cambios del comportamiento de la demanda para optimizar los ingresos.
También hay que añadir que, desde el punto de vista comercial, este hotel es muy pasivo, ya que no tiene ninguna política de “Upselling” y “Crosselling” (técnicas de venta que tienen el fin de optimizar ingresos) ni tiene acuerdos de colaboración con otras empresas turísticas que trabajan a través de comisión.

4.    Puntos débiles donde actuar

Una vez analizadas las carencias que este hotel presenta en su gestión, vamos a destacar los principales puntos débiles donde tendremos que focalizar los objetivos de intervención de este proyecto. Los principales puntos débiles son los siguientes:

• Desposicionamiento en el mercado online.
• Estructura de ventas.
• Corta temporada (estacionalidad).
• Gestión del precio.
• Ausencia de tecnología para la gestión hotelera moderna.
• Falta de visión comercial.

5.    Formulación de objetivos

Los objetivos de este proyecto los vamos a dividir en dos tipos: el objetivo principal, y los objetivos secundarios.

5.1    Objetivo principal

El objetivo principal trata, como en cualquier empresa, de buscar el incremento de los beneficios. Existe un gran potencial, por ello nos marcamos como objetivo principal incrementar los ingresos un 75 % con respecto a lo que se ingresó en el ejercicio de 2018.
Si hablamos en términos monetarios, en el año 2018 se ingresó 170.000 € (Tabla 3), por lo que el objetivo principal que este proyecto se marca es que, tras la implantación del nuevo modelo de gestión, consigamos alcanzar alrededor de 297.000 € de ingresos a lo largo de una temporada.

5.2    Objetivos secundarios

Los objetivos secundarios son aquellos a implantar para conseguir llegar al objetivo principal. Irán encaminados a solventar los puntos débiles que hemos detectado en el apartado anterior. Podemos citar los siguientes objetivos secundarios del proyecto:

• Posicionar nuestro hotel en el mercado online.
• Realizar una buena distribución de la venta de nuestras habitaciones.
• Tener capacidad de reacción ante cambios en el comportamiento de la demanda.
• Implementar tecnología de gestión hotelera moderna.
• Minimizar la estacionalidad.
• Ampliar la visión comercial.

6.    Propuesta de intervención

Después de haber identificado los puntos débiles y haber marcado los objetivos del proyecto, nos encontramos ante el bloque más importante: la parte operativa del trabajo. En este apartado, vamos a explicar y desarrollar diferentes propuestas de intervención con las que intentaremos alcanzar los objetivos que hemos marcado. Estas propuestas son las siguientes:

6.1    Implantar politica SEO/SEM y trabajar con OTAs

Si por algo se caracteriza la edad moderna en la que vivimos, es por la gran expansión de internet como forma de vida. Si hablamos de la industria hotelera, el 90% de las reservas de un hotel se hacen de forma online.
Por ello, la primera propuesta de intervención va encaminada en posicionar nuestro hotel en el mundo online mediante una pequeña inversión en las estrategias de SEM y SEO.
Además, buscaremos un acuerdo de colaboración con las principales OTAs, que son “Booking.com” y “Expedia”. Estando presentes en estos portales, nuestra oferta llegará a una mayor parte del mercado.
Con estas dos acciones, se estima que conseguiremos los siguientes resultados cuantitativos:

1. Vender una media de 2 habitaciones más al día; lo que es un total de 490 RNs (“Room Nights”) añadidas al cabo de los 8 meses que opera este hotel.
2. Estas RNs las multiplicamos por el precio medio al que vendimos el año pasado, 44,33 €; y obtenemos un total de 21.721 € de ingresos adicionales por la implantación de esta propuesta de intervención.

6.2    Establecer una gestión propia de canales de ventas

Para llevar a cabo esta acción, hay que tomar ciertas medidas preliminares, como romper con el acuerdo de exclusividad con el turoperador con el que trabaja, para así poder buscar acuerdos de colaboración con otros turoperadores que operan en la costa del sol, así como con las agencias mayoristas para que promuevan nuestro producto por el resto de agencias minoristas. De esta manera estaremos difundiendo nuestra oferta con un crecimiento exponencial muy considerable.
Otra medida preliminar será fomentar las ventas directas del hotel, ya que estas son las más rentables. Para ello habrá que crear una página web potente, actualizada y con un motor de reservas eficaz y fácil de utilizar.
Una vez tengamos en marcha todos los canales de venta del hotel, será momento de iniciar la gestión de los canales, para lo que necesitaremos contratar un “Channel Manager” (sistema informático donde se centraliza la gestión de todos los canales de venta que tiene un hotel).
Esta gestión de canales de venta nos va a producir una crecida exponencial de demanda que nos va a generar una media de 6 peticiones de habitaciones diarias adicionales, de las cuales solo podremos contabilizar una (un total de 245 habitaciones al cabo de los 8 meses de la temporada), ya que solo disponemos de 18 habitaciones y ya tendríamos cubiertas 17 de ellas. Esta sobredemanda nos hará tener que rechazar reservas, por lo que tendremos que elegir las reservas más rentables.
Además, el poder elegir nosotros a qué canal vender cada habitación, nos va a generar una crecida del precio medio de unos 5 €, ya que podremos vender más habitaciones en los canales más rentables y menos habitaciones en los menos rentables. Por lo tanto, esta medida nos va a repercutir numéricamente en lo siguiente:

• Total RNs anuales: 3.633 (vendidas en 2018) + 245 (de esta propuesta) = 3.878 RNs.
• Precio Medio Anual: 44.33 € (del año pasado) + 5 € (de esta propuesta) = 49,33 €.
• Ingresos anuales: 3.878 x 49,33 € = 191.300 €.

Si a este último dato de ingreso le restamos los ingresos reales obtenidos en 2018, nos quedará la cantidad que conseguiremos como resultado de esta propuesta, que es el siguiente, 191.300 € – 170.000 € = 21.300 €.

6.3    Instaurar precio dinámico (PRICING).

Vamos a instaurar la política de precio dinámico, de esta forma, para los días que el hotel se va llenando con rapidez, ir subiendo el precio y así vender más caras las últimas habitaciones disponibles, obteniendo así un mayor beneficio. Por el contrario, cuando la ocupación de algún día no esté siendo la que esperábamos, podremos bajar ligeramente el precio y quitar restricciones para así apostar por el incremento de la ocupación y seguir maximizando la rentabilidad.
Estas acciones nos van a llevar a subir el precio medio anual en un total de 15 €, por lo tanto, quedaría de la siguiente manera: 44,33 € (del año 2018) + 15 € (de esta medida) = 59,33 €.
Así que, esta medida va a hacer posible que los ingresos anuales crezcan de la siguiente manera:

• Total RNs anuales vendidas el año pasado 3.633 x precio medio anual actualizado 59,33 € = 215.500 €.

Para ver cuánto va a repercutir esta propuesta cuantitativamente, le restamos a esta última cifra el total ingresado el año pasado: 215.500 € – 170.000 € = 45.500 €.

6.4    Mantener el negocio abierto dos meses más

Esta propuesta va a ser posible gracias al buen desarrollo de la medida número dos, en la que con la implantación de un mayor número de canales de ventas con los que trabajar, estimamos que aumentaremos nuestra demanda exponencialmente, por lo que, durante los meses de noviembre y febrero, que actualmente permanecen cerrados, podremos conseguir una media de ocupación para estos dos meses del 75 %, siendo así rentable mantenerlo abierto.
Esta medida, cuantitativamente, repercute en lo siguiente:

• Nº de habitaciones vendidas: 58 días (Total de días de febrero y noviembre) x 18 habitaciones disponibles x 0.75 (75 % ocupación) = 783 RNs.
• Precio medio estimado para estos dos meses = 42.50 €.
• Total de ingresos extras de esta propuesta: 783 x 42.50 € = 33.278 €.

6.5    Crear visión comercial de maximización de ingresos

Con esta medida lo que se pretende es implantar una política comercial, con la que, sin agobiar al cliente, consigamos ingresar lo máximo que está dispuesto a gastar cada cliente. Para ello, usaremos las técnicas “Upselling” y “Crosselling.
Además de estas medidas comerciales, haremos colaboraciones con otras empresas turísticas que ofrezcan servicios complementarios mediante comisiones por cada cliente que nosotros les enviemos.
Con esta propuesta estimamos que conseguiremos ingresar cada día de media 20 € adicionales. Como el hotel va a operar 303 días al año, por la puesta en marcha de esta medida vamos a ingresar: 303 días x 20 € = 6.060 €.

7.    Delimitación de recursos

A continuación, vamos a explicar los recursos que son necesarios para llevar a cabo todas las propuestas anteriormente desarrolladas. Para conseguir materializar las propuestas de intervención, van a ser imprescindibles contar con recursos económicos, materiales, humanos y otros intangibles como el tiempo.

7.1    Recursos económicos

El recurso más directo que necesitaremos es el económico, ya que, para realizar este cambio en la gestión de este hotel, será necesario realizar una inversión, principalmente en tecnología.
En primer lugar, para llevar a cabo la técnica SEM tendremos que pagar una cuota de 75 € mensuales en este caso a “Google”. El coste anual que esta propuesta de posicionamiento online tendría es de 900 € al año.
Por otro lado, para llevar a cabo la transformación de la gestión de este hotel, tendremos que invertir en tres herramientas de gestión hotelera moderna, que son, un PMS (herramienta informática desde donde se llevan a cabo todas las tareas de gestión diaria del hotel, como la facturación, reservas, disponibilidad, control de clientes…), un Channel Manager y una página web con motor de reserva propio. Para informarme sobre la cuantía económica que implantar estas herramientas supone, he pedido presupuesto a varias empresas que ofrecen estos servicios. La mejor opción que hemos encontrado la ofrece la empresa “Avirato” que nos ofrece un paquete de herramientas que incluye un PMS, un Channel Manager y la creación de una página web con motor de reservas propio. El desembolso anual de este paquete de herramientas de gestión hotelera es de 1.940 €.
Por último, la siguiente medida de intervención que nos va a suponer un coste económico es la de mantener el negocio dos meses más abierto al año, ya que todo negocio tiene que soportar una serie de costes fijos y variables mientras permanece operativo. Hemos pedido los datos reales de costes del año 2018 al gestor de este hotel, y con ellos hemos sacado las siguientes conclusiones. El coste de personal va a generar unos gastos mensuales de 8.100 €, por lo que para estos dos meses extras de operatividad del negocio serán 16.200 € de costes adicionales. Por otro lado, los costes de suministros para estos dos meses serán aproximadamente de 6.000 €. Por último, los costes de pagos a la administración pública serán de 4.600 €. La suma de todas estas cifras nos da como resultado que el coste de mantener abierto este hotel dos meses más al año es, aproximadamente, de 26.800 €.

7.2    Recursos materiales

Para la implantación de esta nueva gestión hotelera, lo que vamos a necesitar principalmente, desde el punto de vista material, son ordenadores de última generación que sean compatibles con las herramientas informáticas que vamos a implantar.
En concreto, necesitaremos dos, uno que se instalará en la recepción del hotel y otro en la oficina. Esto repercutirá en otro coste económico que tendremos que sumar a los mencionados en el apartado anterior. Este desembolso será de, aproximadamente, 1.600 €.

7.3    Recursos humanos

Por otro lado, otro recurso que tendremos que tener en cuenta es el humano, ya que tendremos que formar a nuestros trabajadores para que se adapten a la nueva gestión de este hotel, y a los cambios en las herramientas tecnológicas que se implantarán. Para ello, buscaremos un acuerdo de colaboración con la empresa con la que vamos a implantar las herramientas tecnológicas para que impartan un curso a nuestros empleados sobre cómo manejar cada una de las funciones que estos sistemas incorporan.
Además, fijaremos reuniones periódicas para hacer un seguimiento de las nuevas medidas que se han implantado, con el fin de detectar aquellas que no están siendo bien desarrolladas por el personal para redirigirlas e intentar que acaben funcionando.

8.    Seguimiento y valoración de resultados

Una vez implantadas todas las medidas del apartado 7, haremos un seguimiento económico mensual de cada una de ellas, en base a unos objetivos mensuales que hemos establecido, los cuales son los siguientes:

• Implantación SEM / SEO y trabajar con OTAs: 2.800 € Ingresos / Mes.
• Gestión propia de los canales de venta: 2.600 € Ingresos / Mes.
• Instaurar precios dinámicos: 5.600 € Ingresos / Mes.
• Mantener el negocio abierto dos meses más: 16.600 € Ingresos / cada uno de estos dos meses.
• Crear visión comercial: 606 € / Mes.

Cuando detectemos alguna medida que, repetidamente, no esté dando los resultados marcados, iniciaremos una investigación para examinar, en primer lugar, si el objetivo para esa medida es realista y alcanzable (si no es así redefiniremos el objetivo) y si es así, trataremos de buscar otra fórmula para conseguir los resultados establecidos.

9. Conclusiones

La implantación de cada una de las propuestas de intervención conlleva un resultado económico, el cual se representa a continuación:

Como vemos en la tabla, la suma de todos los ingresos obtenidos con las propuestas de intervención asciende a 127.859 € adicionales al cabo del año, que representa un incremento del 75.21 % sobre los ingresos obtenidos en 2018 (170.000 €), por lo que con la implantación de todas estas medidas conseguimos llegar a alcanzar el objetivo principal que tenía este proyecto, que era incrementar un 75 % los ingresos de 2018.
En vistas generales, analizando los resultados económicos de cada propuesta, y el resultado general acumulado de todas ellas, podemos concluir que un cambio de la gestión de este hotel hacia una dinámica más moderna es totalmente necesario, ya que vamos a conseguir un beneficio adicional de 96.619 € por temporada; y la inversión económica que hay que hacer es muy pequeña (31.240 €), en relación a los ingresos que se pretende conseguir (127.859 €).
Además, una vez que todas las nuevas herramientas estén adaptadas a la dinámica del día a día, la gestión de este hotel va a ser mucho más eficiente y eficaz, ya que no van a ser necesarios los métodos “arcaicos” que se utilizaban hasta ahora y en los cuales se derrochaba un recurso muy preciado, el tiempo. Esto va a hacer posible que el personal de la empresa trabaje de una forma mucho más desahogada e, indirectamente, esto va a repercutir en que ofrezcamos un servicio al cliente de mucha más calidad.